帮助下属成长
在搞清楚了下属的诉求后，主管就要开始帮助他成长了。
之前我们说到人是需要激励的，包括物质和情感。抛开物质因素来说，如果一个人能感觉到他在成长，那么会是一个非常大的情感激励。他的稳定性以及对团队的归属感都会非常好。
反之，如果持续没有成长，那么就会出现我们常说的：皮了，心累了这样的情况。马云不是说过离职的两个原因吗：第一，钱不到位，第二，心累了。第二点其实就是成长的问题。
任何人的成长都离不开：学习和问题两个过程。
学习是知识传承的过程。出现问题并解决问题是让知识融入自身知识体系的催化剂。
为什么？学习是一个主动的过程，主动了解知识，理解知识。但是，都是根据你的过往经验去领悟，但是一定会有偏差。这个偏差就在于你运用知识去解决问题的时候，一定会遇到问题。那么你解决了问题，这个偏差就纠正了，然后这个知识才能真正的融入你的知识体系中。
如何教下属学习知识？
告诉大家四个步骤：
- 我说你听
- 你说我听
- 我做你看
- 你做我看
各位可能听说过这4个步骤，不是绕口令，是很多公司亲身验证过有效的一个培训步骤。
我稍微解释一下：
我说你听：是要把事情交代清楚，是什么，为什么，怎么做。
是什么：定义了这个事情（what)，为什么：交代了事情的意义，重要性和价值I(why），怎么做：是拆解任务，告知流程，强调重点（how）。
what（是什么）、why（为什么）、how（怎么办），是一件事情的黄金三问，密不可分。
没有why，就没有动力。what和how也就没有意义。
没有how，就只是鸡汤。再多道理也只建立在纸上。
所以，要想真正了解一件事，只知道what是不够的，你还必须同时理解why和how。
讲完了也不行，需要让下属说一下，当然可以不那么僵硬的重复一遍，可以说：你准备怎么来完成这个事情呢？
这个过程可以考察下属对刚才描述的知识的理解程度，也可以顺便给他一次提问的机会。
紧接着，就是亲身示范，亲身示范不代表要帮下属完成整个事情，而是示范一些关键流程和工作习惯，这是让团队保持统一工作方式的好方式。因为一些良好的提升效率的工作方式和技巧，如果不亲身示范，新人是不会知道的，让他自己慢慢摸索也挺浪费时间的。
当然，示范完成了，需要让下属自己来操作一遍，你需要在一旁观看，但是别打断，一直到完成后然后再反馈。
但是，反馈的时候一定要让下属先说，看吧，我们的总原则又来了。
要问问他对这个事情是怎么认识的，实际操作一遍以后有什么想法。因为不同的人对同一个事情的理解是不一样的，所以我们的教育方法也要千人千面，你不能上来就劈头盖脸的按照你的想法说一遍，这样，下属一定会有抵触心理的。
以上4个步骤，其实教育小孩也是同理，我教我们家的下朋友做数学也是这个套路。
好的，说完学习，接下来说说下属遇到问题怎么办？
这个问题可以广义一点，包括工作上有问题，情绪上有问题，项目中有问题等等。
所以，我们的总原则又来了，我们要通过启发式提问，让下属去说，通过说的过程引导他自己解决问题。
给大家总结一个连环5问：
- 发生了什么？——了解事情的发生的背景，同时方便你来确认信息的真实性和准确性。
- 你对这个问题怎么看？——了解下属对这个问题的思考，同时这个问题也是引导他去分析问题。
- 尝试了哪些办法？——杜绝伸手党，这个问题告诉下属，任何问题都需要自己独立的思考。
- 需要哪些帮助？——出了问题，重点不是甩锅，应该让下属意识到，自己需要主动寻求解决问题的资源，同时也是把他拉出来，站在全局来考虑问题。
- 还有吗？——让下属一吐为快，有什么都全部说出来。
大家看一下，所有问题都是层层递进，让问题的来龙去脉全部让下属说出来，当然，这个只是提问的一个框架，具体里面的问题可以根据当时的情况来变换。
总之，我们是希望通过提问来让下属自己找到解决问题的办法，领导只是启发和引导。
如果整个问题的解决方法是你灌输给他，那么下次犯同样问题的可能性是非常大的，而让他自己找到解决办法，那么绝对可以避免再犯一次。
好，我们小结一下。
这节讲了如何帮助下属成长，其实这里面并没有什么技巧。自古师徒学习的方法就是这样，这也证明是最高效的。只是现在我们都习惯了学校的老师投喂教学而已。
你要是带新人带好了，我相信你带孩子也不会差，因为方法是一样的。
记得要有耐心，要注意建立良好的沟通氛围。