绩效是一个老生常谈的问题，有点像鸡肋的感觉：食之无味弃之可惜。

你说它不重要吧，但是好像每个公司都在做，不管叫KPI还是OKR，都是干这个事的。但是，你说它重要吧，好像做得好的公司也不多，大部分人都觉得它就是加薪升职的调节器。那么，到底绩效应该用来干什么？

答案是不一定。不同的角色应该有不同的目的，如果绩效评定对主管和下属的作用一样，那么这个东西肯定是没有作用的。

下属角度——诉求达成度

那么，对于员工来说，绩效就应该是看一下，到底你的工作表现满足了多少你的诉求。

怎么分析这个问题？方法大家都听说过：回顾 总结 计划

回顾就是看看在考核周期内你做了哪些事情，这个是基于客观事实的。

总结就是总结做的好的地方，不好的地方。其实很多人不会做总结，告诉大家一个方法，你可以换个词语，叫做复盘，基于成功案例去复盘，找到员工的优点，基于失败案例去复盘，找到员工的改进点，或者叫做机会点。

计划就是针对以上两点，在新的目标下，做下一个考核周期的计划。注意一点做计划的时候一定还是要基于对方的诉求来做，然后找到和实际工作的结合点。

比如，如果诉求是加薪，那么计划里就把团队的关键项目交给他，做好了加薪有理有据，做不好，也是有理有据，对吧。

比如，如果诉求是技术挑战，那么计划里就把团队的技术攻关任务交给他。

这样的例子可以举很多。需要注意的是，任何计划需要和下属达成一致，并且让下属相信，沿着这个计划工作，能够满足他的诉求。还记得之前我们讲的诉求吧？

领导角度——知人善用

那么对于领导来说，绩效评定有什么用呢？我们总结了一下，叫做知人善用。

通俗来说就是，这个人到底行不行？如果行，行在哪些方面，如果不行，不行在哪些方面。

我给大家总结了一个三度法则：

  • 面对问题的态度
  • 解决问题的速度
  • 思考问题的深度

首先来看面对问题的态度。

优秀的工程师遇到问题时一定是兴奋的，积极的，肯定不会是甩锅的。工程师天生就是解决问题的，如果问题来了就想躲，那一定不是好工程师。

优秀的工程师对待问题一定是负责任的，负责任的工程师一定会去收集他解决的问题的用户反馈，一定会去收集线上的运行状态。如果发布了就再也不闻不问，那么他的技能永远不会成为闭环，他的技能也就不可能获得持续的提升。

所以还是那句话：态度决定一切。

需要注意，好的态度并不是侠义的任劳任怨。

其次来看解决问题的速度。

用速度这个词其实不太恰当，完全是为了押韵。更合适的词语是效率。因为效率是又快又好，解决问题肯定不能光图快对吧？

高效的工程师一定有一个特征：熟练，不管是工具还是业务还是技术。熟练代表了他有量的积累。有了量的积累才能够带来质的飞跃。

所以还是那句话：熟能生巧。

最后来看思考问题的深度。

大牛都有什么特征——看到事物本质的能力。能看到本质就不会被现象所迷惑。大家做技术的都有这个经历，当你还是菜鸟的时候，遇到技术难题的时候就在那猜各种可能性，大牛过来看了一眼，然后一句话就搞定了。为什么？这个就是看到本质的能力。

量变什么时候才会质变？一定在你对过往经历过往项目过往技术有深入思考以后。深入思考这个过程，就是把知识提炼为智慧的过程，真正把所有的知识点融入到你自己的知识体系中，变成你自己的一部分。

所以，在做完绩效评定后，主管应该知道你的团队里态度好的有哪几个，效率高的有哪几个，大牛有哪几个？这样，今后才能够用好团队里的人，也才能够知道每个人后续的培养方式。

艰难的谈话——离职 加薪 劝退

做绩效的过程中，难免会有这三类谈话出现。相信大家都有这三类谈话的经历吧？我就不细谈了，我只是想要提一下每一类谈话的重点。

当然，再次强调一下总原则：让他说。

离职：当然，如果是早就想劝退的人，就不用谈了，互相祝福对方即可。

如果是想挽留，多问一个还有吗？穷尽他的离职原因。当然，一般就两类：钱和成长。有一个技巧，我希望各位每次和员工谈离职的过程，就是一个帮员工梳理职业规划的过程。

真正的做到换位思考，帮助员工解决问题。一味的做承诺，实际上并不能解决问题。

加薪：加薪的谈话实际上和离职有一点关系，大部分人提加薪实际上就是简介再提离职。所以你得明确他到底是在提什么。

如果单纯提加薪，你需要评估的就是他的能力和他的期望薪资是不是匹配。

另外，需要注意的是，如果你的绩效真的做得好，就像我们刚才说的那样，能够逐步达到对方的诉求，那么应该不会有人来提加薪。

劝退：这个应该是最难谈的吧？实际上劝退是一系列过程的最后一个步骤，前面应该有什么？

对，前面应该有：绩效考核，绩效沟通，绩效改进。

每一次的绩效考核，都需要让下属知道自己的不足，知道自己的问题，同时也明白你对他的期望，他应该如何改进。

最后，劝退是基于以上考核后无法达到要求的结果。劝退的重点是双方要达成一个共识：分开对双方都是一个好的结果……

所以你要让下属明白，继续待下去对他，对公司都不是一个好事。

这三种谈话，我想强调的是，一定要换位思考，我们需要站在为员工解决问题的立场来进行这三种谈话。

好，我们小结一下。

这个小节我们说了绩效以及和绩效相关的三种谈话。

我们回顾一下和人打交道的三个章节：了解诉求，帮助成长，绩效评判。

大家有没有发现这其实是一个带人的闭环？你只有了解了员工的诉求，才知道如何帮助他成长，在他成长的过程中需要评判他的工作，帮助他做适当的改进，规划未来的计划（诉求）。

所以，没什么神秘的，人就是这么成长起来的。

但是，这只是正常的情况，我们当领导的需要知道一个问题：不是任何人都可以带出来，领导也知道取舍，要会慧眼识人。

对于有悟性的，有潜力的人我们可以多花一点精力，对于真的不适合的员工，该放手的就要放手。

带人也需要注意：价值和成本。