看到最近纯银写的他的管理经验，觉得总结的挺好的，分享大家看看。

7月，在顾问的公司跟产品leader讲管理经验，讲着讲着，想起来我合作过的两个同事，他们在管理上的失败经验。

两个同事都是极其优秀的业务单兵，个人效率和质量无可挑剔。

同事A，一直单挑业务大梁,后来萌生退意，找了一个天赋不错的一两年经验的新人，盯着他做了一两个月，就把手头上的事情分批交过去。这显然超出了新人的负载能力，一时间鸡飞狗跳，直到这一次创业挂掉为止。

同事B，打算从单挑业务大梁转移到管理角色上，招了4个人各司其职，结果1+4<5，研发效率大约相当于1.8个同事B。看起来新人都很忙，经常加班，但每个人其实只负责一小块领地，bug层出不穷，效率也老牛推车。我很确定B一两周能完成的事儿，新人(来了半年之后)一个月都做不完。

看上去，A和B都希望复制自己的几个分身，但未能如愿。

“复制自己的几个分身”也是管理上的大忌，而我的团队管理逻辑是是，把做产品分成五个步骤。

  1. 确定正确的目标
  2. 在目标之下，从庞杂的信息里梳理出清晰的逻辑线
  3. 在逻辑线之下，划分阶段性重点，再分解出来环环相扣的任务
  4. 完成任务
  5. 对任务复盘，修正环环相扣的路径，甚至修正逻辑线与目标，发起下一个距离目标的弹道更准确的任务

如果管理对象是优秀的P7，那么我来做1-2，我和他一起做3-5，他独立完成4。

如果管理对象是优秀的P6，那么我来做1-2-3-5，他独立完成4。

如果管理对象是合格或者不那么合格的P6，或者任务难度过高，那么我除了做1-2-3-5之外，还会把复杂任务的难点打下来，再交给他完成4。

总之，分解步骤，根据对象和任务的情况，我来分担一部分(最难也是最重要的)职责，确保效率与质量，再把耗费大量时间，但难度在对方承受范围内的职责交出去。

这就是我教给产品leader的经验之谈。这个方法，几乎是我为自己定制的，鲜见有人使用。大多数主管总是希望招到自己的分身，独当一面，为自己分担压力。但以我所见，哪来这么多的“独当一面”，更多的情况是A级招B级，B级招C级，C级招D级，但全都要求下属独当一面，又当不住，效率和质量打着滚地跌落悬崖。

独当一面，本质上是管理者的偷懒行为，希望付出尽可能低的管理成本，仅仅是利用好奖惩规则就能做好管理职责。

而偷懒的结果是任务每向下传递一层，效率和质量就低一档；又或者管理者传递下去的原本是阶段性目标错误的任务，因为他对实现过程不深入不了解，便把实现不好甩锅给下属执行不力。

其实这段总结里，最重要就是讲了两个方面：

  1. 你得会做任务分解，也就是他说的5个步骤。任务分解的好坏直接决定了这个事情推进的效率。好的任务分解应该是：逻辑清晰的、相互独立的。
  2. 任务的安排，要因人而异。能力强的下属就多让他担当一些，能力弱的就多给予帮助。但是，目标和任务分解需要自己来。