参与公司一个从无到有的产品快一年了，还没有真正意义上的上线。目睹了其中各种反面的示范，今天忍不住讨论一下。

不代表我说的是对的，但是至少看到了各种反面的做法，算是记录一下，避免以后犯同样的错误。

立项：应该做什么

从无到有做一个产品，基本上都需要面对这个问题：做什么？

在现在这种基本上各个方面需求都被几乎挖掘殆尽的时代，要发现一个绝对的价值洼地是非常困难了。所以，挖掘需求的时候不要好高骛远，出发点不用过大。

好，这里不想深入探讨怎么去挖需求。想说几个错误的出发点。

  • 第一，别人做什么我就做什么。俗称：抄。你有深入了解过对方的产品吗？你的用户群和对方的用于群是一样的吗？
  • 第二，因为公司业绩不行了，希望有所突破，另辟蹊径找到一条收益确定的道路。从收益出发反推各个阶段的OKR，然后创造需求。这我都懒得评论，海市蜃楼，脱离用户实际需求，能做的好？
  • 第三，没有思路，没有任何市场信号，全靠喊口号，实施的时候毫无头绪。这种多半没几天就不了了之了。

这个时候你可能要说，不知道做什么的时候，难道不能先去试错吗？

我理解，试错不是为了找方向，而是在明确方向后通过试错找到成功路径。并且试错的打法也有不一样，这个后面再展开。

总之，立项是要明确一个方向，一个至少不那么陌生（有积累），有一定市场信号（有趋势）的方向。

架构：产品的结构是什么？

确定了做什么后，一定要做产品架构的设计，这个问题我之前说过一次。

好的产品架构将让你的产品信息呈现非常清晰，用户可以很容易的一层一层深入到产品里。

这里如果比较抽象，可以看两个例子，好的示范：微信，反面教材：支付宝。

我平时很少用支付宝，因为打开APP后，就有一种无从下手的感觉。各种信息和入口扑面而来，毫无喘息的机会。

所以，在动手前，所有参与产品的人员，应该大家在一起说清楚，我们的产品架构是什么？信息呈现的脉络是什么？什么是主线，什么是支线？

让大家对产品的理解保持一致是非常重要的，让大家保持相同的目标，避免了个别人的自由发挥。

团队：如何分工？

写到这里还是比较惭愧的，咱们公司好歹也发展了20年了，居然还要讨论如何分工。

但是看到投入的人和产出的效果，真的是觉得这个ROI低到不行。

搞过管理的都应该知道，管理的基本概念就是要：人事匹配。是人去匹配事，先有事，再找人。而不是先有人，再去给他找事。

所以，我们上面讲的产品架构就非常重要，架构做好了，基本上这个产品应该有多少模块就看得很清楚了，接下来拆解任务就会很顺。

根据任务的特性和要求，去寻找适合的团队，这个就叫各司其职。

这里要补充一点，如果产品规模比较大，那么需要有一个高阶的产品经理，他来负责整体的规划，然后各个模块还要有各自的产品经理，他们负责功能的设计和落地。

最后强调一个老生常谈的话题：真不是投入的人越多越好，否则那些无所事事的人，为了刷存在感制造一些伪需求出来，反而转移了大家的注意力，拖累了整体效率。

试错：如何验证你的想法？

上面提到了试错的问题，因为我们是从无到有做一款产品，在选定方向后，但是路径还有待验证。所以需要试错。

试错的目的是小成本的投入验证想法的正确性。

所以，小成本决定了我们并不是要一次做完所有功能，而是先把核心功能呈现给用户。而验证决定了一定要想清楚关键指标是什么，因为最终验证的方式是要看实际的产品数据是否达标。

这些道理其实很多书上都有，快速迭代，快速试错，快速调整。闭门造车在现在这个年代，基本上成功的概率是非常低的。

细节：细节真的决定成败吗？

细节决定成败是一个伪命题，对于一个产品来说，产品的架构才决定成败。

所以，如果扣细节是扣在产品主线里的核心模块，那是有意义的。其他情况，那基本上就是在浪费成本。

当一群人，被负责人拉着扣一个非核心模块的细节，什么button颜色，什么字体大小，这个心情的真的是无法形容…………

纠结：既要，又要，还不想

最后想说一下纠结这个问题。

当一个产品的负责人，owner，如果日常中充满了各种纠结，大概率这个产品是成功不了了。

纠结的人的特质就是：既要，又要，还不想。举个栗子，产品说：我既要功能A，又要功能B，还不想延期。

所以，你能体会他的问题在哪了吧？这个还是上面提到的问题，缺乏产品架构，拎不清重点。这样持续下去，会导致团队大量的成本投入到不重要的事情上。

最后

是不是避免了上的问题就一定能成功了？肯定不是。

但是有一句俗话说的好：因上努力，果上随缘。

我们要确保的是自己在正确的方向上努力，至于好的结果，那是有机会的。但是，如果自己努力的方向都不对，那么最终也只会是水中捞月。